Neue Zielgruppe. Neuer Markt. Neue Kategorie. Neue Technologie.

Ausgangslage

Kärcher wollte außerhalb der klassischen Kernzielgruppe wachsen. Eigenheimbesitzer mit Garten und Hochdruckreiniger waren gut erschlossen. Die Frage lautete: Welche Reinigungsprobleme haben Menschen, die in Mehrfamilienhäusern leben und keinen Zugang zu Steckdose und Wasseranschluss im Freien haben?

Vorgehen

Den Ausgangspunkt bildete ein Projekt mit dem Designstudiengang der Fachhochschule Salzburg. Die Studenten identifizierten erste Suchfelder: Grillreinigung, Scheibenenteisen im Winter, Vogelkot auf Autos im Sommer. Und Hundebesitzer, Mountainbiker, Familien mit Kinderwagen. Diese Felder untersuchten wir gemeinsam mit dem Team vor Ort, dort wo man die Zielgruppen antrifft: an Waldparkplätzen, beim Hundesportverein, beim Downhillracing. Interviews zeigten ein gemeinsames Muster: Es gibt immer eine Schwelle, an der etwas Dreckiges in einen sauberen Bereich kommt. Aus dieser Erkenntnis entwickelten wir iterativ das Produktkonzept, klärten das Funktionsprinzip und führten den OC3 bis zur Markteinführung. Parallel entstand eine Zubehörwelt, die das Einsatzspektrum deutlich erweiterte.

Ergebnis

Eine neue Produktkategorie, die heute zum festen Sortiment gehört, weiter ausgebaut wurde und von mehreren Wettbewerbern kopiert wurde. Mehrstelliger Millionenumsatz. Und ein strategischer Nebeneffekt: Wer als Hundebesitzer oder Mountainbiker mit Kärcher in Kontakt kommt, ist als Eigenheimbesitzer später kein Unbekannter mehr.

Ausgangslage

Festool verfügte mit seinem staubfreien Schleifwerkzeug über eine technologisch führende Lösung für professionelle Maler. Im US-amerikanischen Malermarkt war das Unternehmen praktisch unbekannt. Mit Sherwin-Williams, einem der führenden Farbhersteller weltweit mit rund 4.000 eigenen Stores in den USA, bestand ein potenzieller Distributionskanal. Die Frage war, wie man eine Partnerschaft dieser Größenordnung operativ zum Laufen bringt.

Vorgehen

Das Programm wurde eingangs auf zwei klar definierte Anwendungslösungen reduziert. Zwei verschiedene Schleifmaschinen, ein Absaugmobil, die passenden Verbrauchsmaterialien. Staubfreies Schleifen für innen und außen. Schlanke Lösungen, die sich einfach erklären und schulen ließen und die Supply Chain durch bessere Planbarkeit schonten. Der Markteintritt erfolgte über ausgewählte Testmärkte basierend auf statistisch vergleichbaren Metropolgebieten, mit anschließendem phasenweisem Roll-out und kontinuierlicher Optimierung.

Ergebnis

Sherwin-Williams als Distributionspartner aktiviert. Systematischer Markteintritt in einem Segment, das für Festool in den USA zuvor weit unter dem möglichen Potenzial lag. Seither kontinuierlicher Marktanteilsaufbau.

Ausgangslage

exoIQ hatte ein technologisch innovatives Produkt, aber keinen etablierten Markt, keine bekannte Kategorie und keine bestehende Vertriebsstruktur. Potenzielle Kunden brauchten das Produkt möglicherweise, hatten es aber noch nie gesehen. Die zentrale Frage lautete: Wer braucht ein Schulter-Exoskelett wirklich und wie erreicht man diese Menschen?

Vorgehen

Wir führten über 16 Tiefeninterviews mit Insidern aus Logistik, Automotive und Luftfahrt: Leiter von Logistikzentren, Produktions- und Fertigungsleiter, ein Gabelstaplerhersteller. Die Erkenntnisse waren aufschlussreich. Automobilhersteller designen Überkopfarbeit lieber weg als sie zu kompensieren. Logistikzentren priorisieren Mitarbeiter selten als schützenswerte Ressource. Die eigentliche Zielgruppe lag in der industriellen Serienfertigung außerhalb des Fließbands. Wir kartierten die Stakeholder, verstanden wer beim Kauf mitreden darf, und erforschten die Adoptionsbarrieren systematisch. Auf dieser Basis entstanden Marke, Produktkommunikation und erste Go-to-Market-Strukturen.

Ergebnis

Der Brückenkopf war identifiziert. Ein kommunizierbarer Marktauftritt, eine klare Zielgruppe, verstandene Adoptionsbarrieren. Alles was man braucht, um den nächsten Schritt mit Überzeugung zu gehen.

Ausgangslage

Das bestehende 18V-Akkusystem war ursprünglich für Akkuschrauber entwickelt worden, wurde aber zunehmend für leistungsintensivere Maschinen eingesetzt: Handkreissägen, Tauchsägen, Kombihammer. Das System stieß an seine Grenzen. Die Frage lautete: Wie verbessert man die Technologie grundlegend, ohne die bestehende Kundenbasis zu verlieren?

Vorgehen

Gemeinsam mit dem Team wurden Zellen mit geringerem Innenwiderstand identifiziert, die mehr Leistung und schnelleres Laden ermöglichen, ohne die bestehende Systemarchitektur anzufassen. Die zweite Herausforderung war die Adoption: Bestandskunden mit teils 20 Akkus des alten Systems mussten verstehen, dass sie kein neues System kaufen, sondern ihr bestehendes aufwerten. Eine klare Kennzeichnung der neuen Akkus als TBX machte den Unterschied sichtbar und schuf den Kaufanreiz für Folgekäufe.

Ergebnis

Eine Technologieverbesserung, die das bestehende System leistungsfähiger macht, ohne einen einzigen Bestandskunden zu verlieren. Was selten gelingt: Neukunden bekommen ein besseres Produkt, Bestandskunden werten ihr bestehendes auf. Die Zahlen sprechen für sich: +31% mehr Schnittmeter, +68% mehr Verschraubungen, +43% längere Laufzeit beim Schleifen.