Warum neue Geschäftsfelder nicht an der Strategie scheitern

Die Boston Consulting Group hat gerade eine neue Einheit gegründet: Rapid Value & Cash. Interim-Manager, die in Vorstands- und Geschäftsführungsrollen einspringen, kurzfristig Wirkung erzeugen, unterstützt durch KI. Roland Berger hat kurz zuvor eine Münchener Managementberatung übernommen, um im gleichen Feld Fuß zu fassen.

Zwei der größten Strategieberatungen der Welt bauen gleichzeitig operative Umsetzungskompetenz auf. Das ist kein Zufall. Es ist ein Zeichen.

Was dahintersteckt, ist eine Erkenntnis, die in vielen Unternehmen längst angekommen ist, aber selten klar ausgesprochen wird. Strategie und Umsetzung sind zwei verschiedene Disziplinen. Und die zweite ist schwieriger.

Das Strategiepapier liegt auf dem Tisch. Was jetzt?

Stellen wir uns eine typische Situation vor. Ein mittelständisches Industrieunternehmen hat erkannt, dass eine neue Zielgruppe erschlossen werden muss. Vielleicht haben sie es selbst erarbeitet, vielleicht hat eine Beratung geholfen. Das Ergebnis liegt vor: Marktpotenzial identifiziert, Zielgruppe beschrieben, Empfehlung formuliert. Go.

Und dann? Dann stehen sie davor und merken: niemand intern hat das je gemacht. Das laufende Geschäft frisst alle Kapazität. Die Abteilungsleiter haben ihre eigenen Ziele. Der Nachwuchs ist gut, aber unerfahren. Und eine Neueinstellung dauert Monate, bindet langfristig und garantiert noch nichts.

Man kennt die Richtung. Aber wer baut?

Strategie ist lösbar. Adoption nicht.

Das eigentliche Problem beginnt nicht mit der Frage, welches Feld man erschließen soll. Es beginnt danach. Mit der Frage, wie man Menschen, Kunden, Partnern und dem eigenen Team klarmacht, dass etwas Neues relevant, machbar und vertrauenswürdig ist.

Everett Rogers hat in den 1960er Jahren beschrieben, warum sich Innovationen verbreiten oder nicht. Seine Erkenntnis war simpel und wird bis heute unterschätzt: nicht das beste Produkt setzt sich durch, sondern das Produkt, das am besten verstanden, am leichtesten ausprobiert und am stärksten von anderen empfohlen wird.

Wer ein neues Geschäftsfeld aufbaut, kämpft genau mit diesen Kräften. Nicht gegen die Technik. Gegen die Trägheit, die Gewohnheit, die Unsicherheit der Menschen im Markt.

Das lässt sich nicht strategisch wegdefinieren. Das muss man operativ aufbauen.

Was BCG macht, und was das nicht löst

Zurück zu Rapid Value & Cash. Der Fokus liegt auf kurzfristiger Wirkung auf Kosten und Cash. Das ist wertvoll, besonders in angespannten wirtschaftlichen Lagen. Aber es ist eine andere Aufgabe als Wachstum.

Kostensenken funktioniert mit Analyse, Priorisierung und Durchsetzungskraft. Ein neues Geschäftsfeld aufbauen funktioniert mit Feldarbeit, Hypothesentesten, Kundenverstehen und der Fähigkeit, ein Team mitzunehmen, das noch nie diesen Weg gegangen ist.

Das eine ist eine operative Herausforderung in einem bekannten System. Das andere ist eine Pionieraufgabe in einem unbekannten Markt.

Die Lücke, die niemand besetzt

Berater liefern Orientierung. Sie beantworten die Frage, welches Feld, welche Zielgruppe, welches Modell. Das ist ihr Beitrag und ein guter Berater ist damit sehr wertvoll.

Aber dann endet der Auftrag. Das Unternehmen bleibt mit einer Empfehlung und der Frage zurück: wer macht das jetzt eigentlich?

Eine Neueinstellung kostet im ersten Jahr mindestens 100.000 bis 130.000 Euro, braucht sechs bis zwölf Monate bis zur ersten Wirkung, und niemand garantiert, dass die Person wirklich weiß, wie man ein Feld von null erschließt. Die meisten Produktmanager und Business Developer haben das noch nie getan.

Genau hier liegt die Lücke. Nicht in der Strategie. Nicht in der Optimierung. Sondern im Raum zwischen der Entscheidung und dem ersten echten Kundenerfolg.

Was es braucht, ist jemand der macht.

Nicht plant. Nicht empfiehlt. Macht.

Und in den Markt geht, zu potenziellen Kunden, auf Baustellen, in Werkstätten, in Showrooms. Der versteht, warum jemand kauft oder nicht kauft. Der ein Team mitnimmt, damit alle dasselbe sehen und verstehen. Und der daraus eine operative Struktur baut, die nach der Übergabe ohne ihn weiterläuft.

Dass BCG und Roland Berger jetzt in diese Richtung investieren, zeigt: Umsetzung ist kein Anhängsel von Strategie mehr. Sie ist das eigentliche Handwerk.