Thomas Sperlich

Produkt-Relaunch

Herausfinden, was bremst. Für einen zweiten Anlauf.

Das Produkt ist im Markt. Die Zahlen bleiben hinter dem Plan. Bevor Sie es abschreiben oder still weiterlaufen lassen, klären wir, woran es liegt. Am Ende wissen Sie, ob noch Potenzial drin steckt und welche Maßnahmen es heben.

Dauer

9 Tage

verteilt über drei Wochen

Ab

12.500 €

zzgl. MwSt. und Reisekosten.

Ergebnis

Klarheit über einen Relaunch

Verpflichtung danach

Keine

Was passiert in neun Tagen?

Was waren die Annahmen, was wurde gemacht, was ist seitdem passiert. Wir gehen Zahlen und Unterlagen gemeinsam durch. Vorausgesetzt, sie liegen auf dem Tisch und werden nicht erst im Termin aus dem System geholt, reicht dafür ein halber Tag. Am Ende steht keine Bewertung, sondern eine Liste von Hypothesen, die wir in den folgenden Tagen prüfen.

Gespräche mit Vertrieb, Service und Produktmanagement. Warum ist das Produkt im Portfolio, aber nicht im Gespräch beim Kunden? Der Außendienst kennt die Antwort meistens sehr genau. Er wurde nur nie systematisch gefragt. Ein Teil dieser Gespräche läuft per Video, weil eine verteilte Mannschaft sonst vor allem Fahrzeit kostet. Aus der Innensicht entsteht gleichzeitig die Liste für das Feld: mit wem wurde gesprochen, wer hat sich anders entschieden, wer wäre in Frage gekommen.

Ins Feld. Kunden, die gekauft haben. Kunden, die nicht gekauft haben. Und die, die darüber nachgedacht und sich anders entschieden haben. Die letzte Gruppe ist die wichtigste. Geprüft werden die Hypothesen aus der Aufnahme, offen für alles, was daneben auftaucht. Ein Teil der Gespräche findet bewusst außerhalb der Liste statt, sonst bildet das Ergebnis die Auswahl Ihres Vertriebs ab und nicht den Markt.

Interdisziplinärer Workshop mit dem (Re)Launchteam. Wo genau bricht die Adoption ab: am Nutzen, am Preis, am Vertriebsweg oder an der Erklärbarkeit? Aus den Mustern werden Maßnahmen, die wir gemeinsam im Raum festlegen und mit Verantwortlichkeiten versehen.

Für wen ist das geeignet?

Unternehmen, die in ein neues Produkt oder ein neues Geschäftsfeld investiert haben und deren Markterfolg hinter der Planung zurückbleibt. Solange noch Zeit ist, etwas zu ändern.

  • →Industrieunternehmen im Mittelstand
  • →Der Launch liegt zwischen einem und drei Jahren zurück
  • →Es gibt Umsatz, aber deutlich zu wenig. Oder Erstkäufe ohne Wiederkäufe
  • →Der Vertrieb hat das Produkt im Portfolio und es ist lieferbar
  • →Die Zielgruppe ist erreichbar: Handwerker, Händler, Baustellen, Filialen, Anwender vor Ort
  • →Intern gibt es noch jemanden, der an die Sache glaubt

Nicht geeignet, wenn das Produkt technisch nicht funktioniert. Dann ist es kein Marktproblem. Ebenso wenig, wenn die Entscheidung intern bereits gefallen und kommuniziert ist.

Was ich mitbringe

Thomas Sperlich

Seit 2004 bringe ich physische Produkte in den Markt, überwiegend in der Elektrowerkzeug- und Reinigungsgeräteindustrie, gut dreizehn Jahre davon in Führungsrollen im Produktmanagement und in der Geschäftsentwicklung bei Kärcher und Festool.

In dieser Zeit habe ich Einführungen verantwortet, die ihre Zahlen erreicht haben, und solche, die genau den Verlauf genommen haben, um den es auf dieser Seite geht. Woran es hängt, zeigt sich im Gespräch vor Ort, mit Anwendern, mit Händlern und vor allem mit denen, die sich gegen das Produkt entschieden haben.

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Was Sie mitbringen

Absatz, Wiederkaufraten, Angebotsquoten, Retouren, was eben vorhanden ist. Dazu die ursprüngliche Planung aus Lasten- und Pflichtenheft und die Marktforschungen oder Studien, auf die man sich beim Projektstart berufen hat. Aufbereitet und nicht erst im Termin aus dem System geholt. Dann genügt für die Aufnahme ein halber Tag und wir sprechen über die Sache statt über Datenexporte.

Wenn ein Produkt sich nicht verkauft, ist im ersten Reflex der Vertrieb schuld. Darum geht es hier ausdrücklich nicht. Die Analyse läuft unvoreingenommen, und dass sie ohne Schuldzuweisung läuft, muss vor dem ersten Gespräch von oben gesagt werden. Sonst bekomme ich Höflichkeitsantworten, und die sind wertlos.

Der Außendienst oder die Handelspartner wissen in aller Regel sehr genau, mit wem über das Produkt gesprochen wurde und wer sich anders entschieden hat. Diese Namen brauchen wir. Eine gesonderte Rekrutierung erübrigt sich damit.

Jemand, der die ganze Zeit dabei ist: begleitend, einordnend, verbindend, für den Kontext. Und alle Beteiligten sollten sich den Tag für den Abschlussworkshop freihalten.

Häufige Fragen

Eine belastbare Antwort auf die Frage, warum der Markt nicht so reagiert wie geplant. Dazu eine Einschätzung, ob das Potenzial noch da ist. Und eine Empfehlung mit konkreten Maßnahmen, die wir am letzten Tag gemeinsam festlegen.

Von meiner Seite nichts. Die neun Tage sind eine abgeschlossene Leistung mit einem Ergebnis, kein Einstieg in ein größeres Mandat. Sie bekommen eine Antwort und eine Empfehlung, danach entscheiden Sie allein, wie Sie weiterarbeiten. Das ist bewusst so. Wer im Anschluss etwas verkaufen möchte, hat ein Interesse daran, dass die Analyse in eine bestimmte Richtung ausfällt.

Nein. Mich interessiert nicht, wer welche Entscheidung getroffen hat. Mich interessiert, was der Markt heute sagt und was daraus folgt. Eine Aufarbeitung nach hinten kostet Zeit und bringt keinen Umsatz. Wer Schuldige sucht, ist hier falsch.

Weil dort das meiste Wissen über Ihre Kunden liegt und am seltensten danach gefragt wird. Wer täglich draußen ist, weiß, wie das Produkt beim Kunden ankommt, an welcher Stelle Gespräche enden und womit der Wettbewerb argumentiert. Ohne diese Perspektive bleibt die Analyse auf halbem Weg stehen.

Über die Innensicht. Der Außendienst benennt, mit wem er über das Produkt gesprochen hat, wer abgesagt hat und wer in Frage gekommen wäre. Daraus entsteht die Liste für die sechs Feldtage. Ein paar Gespräche führen wir bewusst außerhalb dieser Liste, weil sie sonst die Auswahl Ihres Vertriebs abbildet und nicht den Markt. Lassen sich keine Gesprächspartner finden, wäre das schon eine erste Erkenntnis. Aber auch dann können Interviews über Marktforschungsinstitute arrangiert werden.

Vermutlich vor dem Launch und vermutlich hat sie das Konzept bestätigt. Im Markt hat der Realitätscheck stattgefunden. Vorher wird gefragt, ob jemand etwas gut findet. Hinterher zeigt sich, ob jemand dafür bezahlt und es tatsächlich benutzt. Diese beiden Fragen haben sehr unterschiedliche Antworten.

Dann haben Sie eine belastbare Grundlage für eine Entscheidung, die sonst noch lange Zeit offen bleibt und weiter Ressourcen bindet. Ein sauberer Schnitt mit Begründung hilft Ihrer Organisation, langfristig besser zu werden.

Die Menschen, die das Projekt zur Markteinführung verantwortet haben und für einen Relaunch relevant wären. Wer die Korrektur später umsetzen soll, muss die aktuellen Barrieren verinnerlicht haben. Sonst bleiben die abgeleiteten Maßnahmen mehr eine theoretische Übung.

Nächster Schritt

Welche Markteinführung wartet noch auf den Durchbruch?

Kurze Beschreibung genügt. Den Rest klären wir im Vorgespräch.

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