Wie viele Kundengespräche braucht man, bis ein Muster sichtbar wird?

„Witzig, ich hab fast das gleiche Foto gemacht. Aber in Krakau." Tim wühlte hektisch in einem Stapel bedruckter DIN-A4-Blätter. „Da ist es ja", sagte er triumphierend. „Wir waren auf einer Baustelle, wo gerade Fliesen gelegt wurden, und der Mann hat auch diesen Winkelschleifer ohne Schutzhaube verwendet." Er pinnte es neben das andere.

Aus der Wolke aus Post-its und Bildern kristallisierte sich langsam das Standardwerkzeugportfolio der Handwerker heraus, die wir über die Woche in getrennten Gruppen besucht hatten. „Dass die Maler hier so selbstverständlich Fliesen legen und das gleich mit anbieten, hätte ich vorher nie gedacht", ergänzte ich.

Die Frage, die immer zuerst kommt

Wenn ich vorschlage, mit einem Team eine Woche lang rauszufahren und mit Kunden zu sprechen, kommt fast immer dieselbe Rückfrage: Wie viele Gespräche sind das denn und ist das überhaupt repräsentativ? Dahinter steckt die Erwartung, dass am Ende eine Prozentzahl steht, die man in eine Präsentation schreiben kann.

Eine Marktvalidierung beantwortet aber eine andere Art von Frage als eine Umfrage. Sie klärt, welche Typen von Kunden es in diesem Markt gibt, was sie antreibt, womit sie sich heute behelfen und wo die Ränder liegen. Wie viele Prozent von ihnen ein bestimmtes Werkzeug besitzen oder ein bestimmtes Anwendungsproblem haben, lässt sich daraus nicht ableiten. Tendenzen und Prioritäten dagegen schon.

Für die Prozentfrage gibt es quantitative Befragungen, nur setzen die zweierlei voraus. Erstens muss man wissen, was man fragen will, und genau das weiß man in einem neuen Feld noch nicht. Zweitens steht man hinterher vor einem Wert und rätselt, ob dreiundvierzig Prozent nun viel sind oder wenig und was daraus überhaupt folgt. Ohne die Gespräche, die dahinterstehen, lässt sich das nicht beantworten.

Nach sechs bis acht Gesprächen sind die Pole erreicht

Der Punkt, an dem das Bild rund wird, kommt früher als die meisten erwarten. Nach sechs bis acht Gesprächen hat man in aller Regel die Pole erreicht, also die Bandbreite der Kundentypen, denen man in diesem Markt begegnet. Danach lässt sich fast jeder weitere Gesprächspartner irgendwo in diese Spanne einsortieren. Nicht jeder tickt gleich, aber die Strömungen werden erkennbar.

In der qualitativen Forschung nennt man diesen Punkt Sättigung und er tritt erfahrungsgemäß genau in dieser Größenordnung ein. Das ist der Grund, warum eine Woche ausreicht. Jeder Teilnehmer kommt dabei auf etwa zwölf Gespräche und diese Zahl ergibt sich aus der Logistik: An drei Feldtagen sind vier Besuche pro Tag realistisch, mit Wegzeiten und gelegentlich einem Termin, der platzt. Mehr lässt sich nicht verlässlich einplanen. Dass zwölf Gespräche deutlich über der Sättigungsgrenze liegen, ist ein glücklicher Umstand, denn was logistisch machbar ist, reicht methodisch aus.

Weil wir in kleinen Gruppen unterwegs sind und alle bei anderen potenziellen und tatsächlichen Kunden sitzen, deckt das Team insgesamt ein Vielfaches ab. Beide Zahlen sind wichtig. Die zwölf sorgen dafür, dass jeder Einzelne die Sättigung selbst erreicht, und die Aufteilung sorgt dafür, dass am Freitag Material aus sehr unterschiedlichen Ecken an der Wand hängt.

Genau daraus entsteht der Moment, den Tim in Krakau hatte. Wenn zwei Gruppen, die sich eine Woche lang nicht gesehen haben, unabhängig voneinander dasselbe fotografiert haben, entsteht ein Muster. Und es überzeugt anders als eine Zahl, weil alle dabei waren.

Was dabei entsteht, lässt sich nicht weitergeben

Die Kundentypologie, die durch diese Spanne sichtbar wird, steht am Ende zwar auch in der Abschlusspräsentation. Wer aber nur den Bericht liest, bekommt die Antwort ohne den Weg dorthin. Wer die Gespräche selbst geführt hat, trägt einen Maßstab im Kopf, an dem er von da an jede Kundenaussage misst.

Der Unterschied zeigt sich in den Monaten danach, sobald Entscheidungen anstehen. Ob ein Feature gebraucht wird, ob ein Serviceangebot zieht, ob ein Kommunikationskanal die Leute überhaupt erreicht: Solche Fragen lassen sich mit diesem Maßstab beantworten, weil man weiß, für wen man baut und wie diese Leute arbeiten. Und wenn ein einzelner Kunde etwas mit großer Überzeugung fordert, kann man einschätzen, ob er für einen Rand steht oder für die Mitte.

Später im Haus wird aus einem „ich glaube, dass die Kunden das so sehen" ein „erinnerst du dich an den Mann in der zweiten Werkstatt". Zäh werden Diskussionen meistens dann, wenn niemand seine Einschätzung belegen kann und deshalb alle bei Vermutungen bleiben. Wenn dagegen alle draußen waren, haben alle Material. Widerspruch wird produktiv, weil zwei Leute, die Unterschiedliches erlebt haben, ihre Beobachtungen nebeneinanderlegen können, statt Positionen auszutauschen. Die Gespräche werden lebhafter und gleichzeitig sachlicher.

Und was jemand selbst erlebt hat, muss man ihm nicht mehr erklären. Das erspart in den Monaten danach eine erstaunliche Menge an Überzeugungsarbeit, auch gegenüber den Stimmen im eigenen Haus, die dem Vorhaben skeptisch gegenüberstehen.

Wer das Feld später verantwortet, sollte vorher draußen gewesen sein

Deshalb fahren bei einer Marktvalidierung die Leute raus, die das neue Geschäftsfeld später aufbauen sollen: Produktmanagement, Business Development, Entwicklung, Marketing, Vertrieb. Sie bringen von dieser Woche mehr mit als die Erkenntnisse selbst, nämlich den Maßstab, an dem sie künftig messen.

Sechs bis acht Gespräche genügen, um die Pole zu sehen, zwölf pro Person machen es sicher und am Ende der Woche hat ein ganzes Team dieselbe Kundenwelt im Kopf.

Wie eine solche Woche im Einzelnen abläuft, was sie kostet und für wen sie geeignet ist, steht auf der Seite zur Marktvalidierung.