Wenn der Launch nicht zündet: Wie sich in acht Tagen klären lässt, ob ein Relaunch lohnt

„Da hatten wir uns doch mal mehr vorgenommen, oder?", fragte Dieter. „Ist das die ursprüngliche Absatzplanung? Wie weit sind wir inzwischen davon weg?"

Rainer verzog unwillkürlich die Mundwinkel. „Der Winter war ausgesprochen lang dieses Jahr und bei den Kunden sitzt das Geld aktuell auch nicht so locker. Lasst uns nächstes Quartal nochmal draufschauen, wie sich das entwickelt."

Die Entwicklungszeit hatte einige Jahre betragen und die Projektkosten überstiegen die Millionenmarke deutlich. Während der Markteinführung war die Euphorie noch bei allen zu spüren. Inzwischen ist das Produkt im Markt, es gibt Umsatz und es gibt Kunden, nur eben deutlich weniger als geplant.

Warum Abwarten die teuerste Variante ist

Das nächste Quartal ist ein dehnbarer Zeitraum. Was in dieser Zeit passiert, wird gern für Stillstand gehalten, tatsächlich verliert ein Produkt, um das sich niemand kümmert, von Quartal zu Quartal weiter an Boden, weil die Aufmerksamkeit im Haus ganz von selbst abnimmt.

Das hat wenig mit Nachlässigkeit zu tun und viel mit Verdrängung im Wortsinn. Neue Produkte kommen nach und bringen ihre eigenen Schulungen, Kampagnen und Ziele mit. Der Außendienst führt im Kundengespräch lieber vor, was zuverlässig funktioniert, weil er dafür nicht in Erklärungsnot gerät. Die Roadmap füllt sich mit Themen, die als aussichtsreicher gelten. Und weil das Produkt in dieser Zeit trotzdem Vertriebszeit, Supportkapazität und Regalplatz beim Händler bindet, kostet es weiter Geld, ohne dass dieser Aufwand je in einer Zahl auftaucht.

Ein paar Quartale später steht dieselbe Frage im Raum wie in Dieters Runde, nur sind die Zahlen schlechter und die Chancen, noch etwas zu drehen, kleiner geworden.

Was sich überhaupt herausfinden lässt

Die gute Nachricht ist, dass sich ein bereits eingeführtes Produkt viel besser im Markt erforschen lässt als eine neue Produktidee. Es gibt Käufer, es gibt Interessenten, die sich anders entschieden haben, und es gibt einen Vertrieb, der über Monate Gespräche darüber geführt hat. Diese Auskünfte muss man einholen und in eine Reihenfolge bringen.

Die Adoption bricht nämlich immer an einer bestimmten Station ab und diese Stationen bauen aufeinander auf. Zuerst muss das Produkt beim Kunden überhaupt ankommen, also gelistet, verfügbar und im Gespräch angeboten sein. Dann muss der Kunde wissen, dass es das gibt. Dann muss er verstehen, was es ihm bringt. Und erst danach entscheidet er, ob ihm dieser Nutzen den Preis wert ist.

In den Verkaufszahlen sehen alle vier Fälle gleich aus, weshalb intern gern über den Preis diskutiert wird, obwohl das Produkt in Wahrheit nie in der Wahrnehmung des Kunden angekommen ist. Die Aufgabe einer Diagnose besteht darin, die früheste dieser Stationen zu finden, weil alles danach ohnehin nicht greifen kann.

Wie das in acht Tagen abläuft

Am Anfang steht ein halber Tag, an dem wir die ursprüngliche Planung, die damaligen Annahmen und die heutigen Zahlen nebeneinanderlegen. Wenn diese Unterlagen vorliegen und nicht erst im Termin aus dem System geholt werden müssen, reicht diese Zeit aus, um die Fragen zu formulieren, auf die es ankommt. Am Ende steht eine Liste von Hypothesen.

Danach folgen anderthalb Tage mit Vertrieb, Service und Produktmanagement, in denen wir den bisherigen Marktangang rekonstruieren: wem das Produkt angeboten wurde, mit welchem Argument, woran die Gespräche geendet haben und was der Außendienst inzwischen weglässt, weil es nie funktioniert hat. Diese Leute wissen das sehr genau, sie wurden nur nie systematisch gefragt. Nebenbei entsteht dabei die Liste derer, mit denen wir anschließend draußen sprechen. Von hier an sollte mindestens eine Person durchgehend dabei sein, die das Thema später weiterträgt.

Den größten Block bilden fünf Tage im Feld. Wir sprechen mit Käufern, mit Kunden, die nie gekauft haben, und mit denen, die es ernsthaft erwogen und sich dann dagegen entschieden haben. Die dritte Gruppe ist die wichtigste, weil bei ihr sichtbar wird, an welcher Station die Entscheidung fiel. Einen Teil der Gespräche führen wir bewusst außerhalb der Liste aus dem Haus, weil diese Liste sonst die Auswahl Ihres Vertriebs abbildet und nicht den Markt.

Der letzte Tag ist ein Workshop mit dem Team, das einen Relaunch tragen würde. Aus den Mustern werden dort Maßnahmen, die wir gemeinsam im Raum festlegen und mit Verantwortlichkeiten versehen.

Was am Ende dasteht

Sie wissen, an welcher Stelle die Adoption abbricht und was sich daran ändern lässt. Daraus ergibt sich entweder ein Relaunch mit konkreten Maßnahmen und einer Einschätzung, welche davon die größte Wirkung verspricht, oder die begründete Empfehlung, das Produkt auslaufen zu lassen und die gebundenen Ressourcen freizugeben. Auch das ist ein Ergebnis und ein erheblich besseres als eine Hängepartie über weitere Jahre.

Acht Tage, verteilt über drei Wochen, 14.900 Euro zuzüglich Mehrwertsteuer und Reisekosten. Voraussetzung ist, dass das Produkt technisch funktioniert, denn wenn es das nicht tut, haben Sie kein Marktproblem. Was Sie sonst noch mitbringen müssen und wie der Ablauf im Einzelnen aussieht, steht auf der Seite zur Marktdiagnose.

Rainer hat übrigens recht damit, dass der Winter lang war. Abwarten macht das Problem allerdings nicht kleiner, es verdrängt es nur.